優秀團隊的特質
*一個團隊的誕生*
記得電影大師寇比力克的經典電影嗎？「二零零一太空漫遊」，一部卅年前的電影，其對後來科幻電影的影響不用多說。但當中帶出的意念，到今日還歷久常新，反過來看，縱使科技一日千里，我們的思維，其實沒有多大的改進。
如果你有看過這部電影，開場的廿分鐘，最叫人摸不著頭腦，片段中一班人猿，無所事事地在一個浩瀚的沙漠中生活，每日就是食和睡覺，間中發出一點叫囂聲，大部份時間祗聽到風聲或動物叫聲，觀眾開始被那種荒寂沉悶的氣氛所感染，有點按捺不住，直至鏡頭出現一潭池水，是在荒漠中的一潭死水，但那班人猿郤視它為寶物，一個令牠們能夠生存的寶物，這潭水改變了人猿的「命運 」— 牠們開始了定居的生活模式。為了保護這個寶物，這班人猿必須抵抗另一群人猿的侵略。於是，牠們團結起來，合力抵抗外禦，後來，鏡頭出現另一個震撼鏡頭 — 一隻人猿發現一件殺牲工具 ，是 一條死去動物的長骨頭，這班人猿便靠這件武器保護牠們的水源 。就這樣，高深的寇比力克為我們闡述了「團隊」誕生的原因 — 要保護自身的「利益」。
這種自然的整合創造了人的合群性，就在人類有了定居的生活模式後，個人與群族，群族與群族之間產生了關係，繼而產生「社會」，我們就在這個社會內建立自己的覓食範圍，各自保護這個範圍之餘，同時要共同保護共有的水源，但當人口增加，資源發生衝突和矛盾時，為了平衡它，自然地又產生了「團隊」，這個「團隊」規範各人的活動甚至思維，以確保大家的「利益」。
在建立「團隊」的過程中，我們往往受文化的影響，文化是在人與人及人與環境的相處中形成。當然，地球上不祗一班人猿，就在發現水源這一刻，不同水源已孕育了不同的社會及文化，當各自因生存而拓大或改變勢力範圍時，亦開始了各「團體」間的接觸和衝突，所謂的文化交往便與日俱增，一直發展到今天的資訊高速年代，這種模式未有太大改變，改變的祗是速度或深度而已，在這幾千年來，作為「團隊」形式的原因依然未變 — 就是保護各自的利益。
*團隊既矛盾又要兼容的性質*
在「團隊」發展的過程中，產生了不同性質的「團隊」；有由家庭發展起來的家族、從祟拜神靈到創立宗教、因志趣相投而成立的社團等等，當人口增加，資源開始發生衝突及矛盾時，我們再發展到國家，軍隊或企業等等，這種發展是相互交替，並無特定時秩，都是為了滿足其成員「利益」的需要而產生。所指的「利益」是生存空間，傳宗接代、滿足感、和諧穩定，精神價值認同及知識汲取等等。
事物發展總隨著衝突及矛盾而來，例如人口增加，要解決糧食及土地問題﹔人與人的交往頻繁起來，要解決流通及供求問題。要解決眾多衝突及矛盾，擁有權力的「團隊」便應運而生。例如軍隊，企業及政府等等，其「團隊」成員往往要服從「團隊」的目標，如追求利潤，打贏戰爭或某些指定任務等，目的就是保護「團體利益」。
不同性質的「團隊」，在創立的初期的分別較為明顯，到「團隊」運作時，不同性質因各自要完成目的而需要兼容，例如家族為保護其成員的安定而要增加居住地方或糧食，企業為達成利潤目標而要令其成員穩定及增加專業知識，其實祗是目的與手段相互移位而已，在這種矛盾而統一的情況下，中國人發明用「犧牲小我，完成大我」來處理這種矛盾，不過現在是個人價值不斷受到重視的年代，這句話似乎有多少脫節，如果能夠解決這種矛盾，「團隊」的力量起碼提昇至倍數以上。如何解決力量問題？我們發明另一套工具 — 組織。
*團隊 + 系統 = 力量*
當人們有了共同的目標，價值觀或「利益」時，大家便會自然地走在一起，當成員漸多，而又自然發展的話，按照人類天性，將會發展出很多跟早期目標、價值觀或「利益」不同的「小團隊」，最後「小團隊」獨立發展起來，而「大團隊」就會分崩離析，很多社團、企業甚至國家都有相同的命運。物先腐而後亡，外在因素只是一種催化劑，內部結構的衰敗才是主因，看看所有帝國及超級企業的覆滅便知道。所謂內部結構，即是「系統」。
一個優秀的「系統」，一定能把「團隊」的目標、價值觀及「利益」，有效地達成及將其擴大，延續及穩定下來，這正是「系統」的主要的價值，歷史上很多思想理念，文化傳承及企業發展，能發揚光大者，全都靠強而有力的「系統」來推動。例如孔儒思想，如果不是歷代帝皇運用官僚系統的推動，那會成為今天中國人價值觀的重要部份；福特對汽車的信念，是通過他有優秀「系統」的公司來實現，而侵佔全球的美國文化，最大的推動者就是美國政府有系統地在各個文化領域的活動。
另一方面，我們同時發現有很多未能好好發揮「團隊」的力量，有時更適得其反，最終導致浪費資源甚至「團隊」分裂。其原因有三點：第一是人為，即「團隊」成員根本未具有「團隊」的基本要素 — 共同目標，價值觀或「利益」，其次是「系統」的架構或運作上的錯誤，就是錯誤地認為所有事情都需要一個「團隊」架構，否則任務便難以完成，最後，其實一些緊急而需要專業知識解決的任務，個人的發揮比「團隊」更有效。
「工善欲其善，必先利其器」，一個有效率的「系統」，就是好利器，令「團隊」的力量得以發揮，所謂有效率，必須為團隊帶來以下效應：
(一)「能者居之，人盡其才」
「團隊」當然有領袖及有所需知識的成員，除此之外，有幾類人材必須擁有。第一類是統觀全局，知人善任的人材；第二類是創意無限，善於應變的人材；第三類則是衝鋒陷陣，爭取成果的人材。唐朝開國皇帝劉邦，正因擁有這三類人材而得天下。
第一類的代表是蕭何，他有預計時勢發展的能力，審時度勢地安排資源及人材的配置，最終關頭仍能穩住大局，令劉邦無後顧之憂，最重要他雖然能力遠在劉邦之上，但他依然別無異心，貫徹劉邦的政策。第二類的代表是張良，劉邦幾乎有關生死存亡的策略都是由他的主意，張良不但熟讀兵法，每次決策更出奇不意，如他極力反對用分封土地寵賂前朝貴胄，重用劉邦不太信任的韓信，另外兵不厭詐，偷襲項羽而一統天下。第三類人材的代表是韓信，韓信在沙場上的能力非凡，在平定三秦，圍魏救趙等戰役中，為劉邦打江山奠下基礎。
如果要「系統」達到「穩」的階段，還需要有另外兩類人材，一類是頭腦冷靜，擇善固執，另一類則是善於鑽研，兼收並蓄，前者能夠為「團隊」去蕪存菁，最重要提醒大家不會偏離方向；後者能為「團隊」汲取知識，不斷更新及提昇「團隊」內部的知識水平及運用。
在「系統」架構內，必須設計讓這類人材有所發揮的位置。能統觀全局的人必定是領袖的左右手或企業的核心成員﹔創意無限的人必須避免「團隊」政治或行政過多的干擾，他們祗需要一個無限的思維空間，就像電腦軟件公司內的程式設計員，他們像穴居者一樣，隨時創造一樣你我都從未想的東西，他們是新意念的來源，往往為「團隊」帶來希望及新動力﹔會爭取成果的人就是「團隊」的前鋒成員，其他成員的努力，就由他們達成結果，所以要善待他們，「團隊」要有力量支援他們，切忌用「勝者為王，敗者為寇」的方法對待他們。「團隊」的成敗，並非少部份人所為，而是全體成員的結果。當「團隊」穩定，便容易產生僵化，當需要轉型時，轉變亦會帶來衝突，這時候「團隊」需要鞭策或重新認清價值觀，這時，擇善固執及兼收並蓄的人便有發揮餘地。
「人盡其材」並非要求成員樣樣皆精，或身兼數職，人可在以同時擁有多種才能，但很難同時兼顧多種?能 ，違反「專注」定律，不但成員不能發揮所長，最後可能把他的能力耗盡。
(二)「分工清晰，權責分明」
清晰在於指令的執行及資訊的流通。在「團隊」中分工清晰不難，只要列舉所有的指示及權責，但問題往往發生於灰色地帶，亦即是任務的合作或轉移當中，大家抱著明節保身或怕於越俎代庖，一切少管為妙，怕負責任或得失別人，把能力磨蝕在這些灰色地帶，將「團隊」的力量降低，灰色地帶的根源在於「權責失衡」。
「團隊」內有主導及被導兩方，而責任多在被導成員身上，他們要聽從指令及完成任務，而權力則來自主導一方，他們可以發號指令，運用資源，這種「權責失調」導致被導成員袛會完成指令或任務內的工作，主導一方則濫用指令或浪費資源，製造更多衝突的灰色地帶。
優秀的「團隊」，權責分明必定建基於「權責平衡」上，有責任聽從必須有權利發問，有權力決策亦有責任承擔後果，由此衍生「團隊」成員間的「承諾」，好的合作始於「承諾」，而「團隊」爆炸力亦在於此。
(三) 「有效溝通，積極回應」
你自己記得上次不願意與人溝通是何時？答案肯定在廿四小時之內，每個人天天都有不願意與人溝通的時刻，尤其在企業或機構內，接觸的人愈多，但是可以溝通的空間卻愈來愈少，試想想自己的情況，問一問自己一個問題，為什麼不願意與人溝通？答案可能是以下其中一個或多個：不信任對方、怕暴露自己的弱點、溝通也於事無補、逃避問題或責任、自以為是、怕被佔便宜、怕引起誤會等。
個人在「團隊」內溝通的本質分為兩個方向，一是希望其他人瞭解自己看法，二是希望尋求協助。「組織」的架構必須有助於這兩個溝通的方向，否則成員便會各自為政，「團隊」形同散沙。
一個優秀「團隊」的溝通必須寬闊而有回應。所謂寬闊，就是團隊間的溝通是暢順及透明的，並得加以鼓勵，用會議、工作坊、空餘興趣活動把團隊間的交往系統化，使他們相互間增加瞭解，被受尊重的程度更高，且常規工作以外的溝通較容易創造新意念，而上下層的溝通應注意回應，並不是有求必應，而是積極的回應，必須瞭解溝通背後的動機，拖泥帶水的回應會造成更大的猜疑或誤會，尤其在會議上，當問題討論了三四次會議後，問題依然如泥牛入海，舉步維艱時，成員自然不會再積極地溝通及參與，哀莫大於心死，到這個地步，我需要另一種力量來補救。
(四)「將資訊作動力，化知識為力量」
由於個人電腦及互聯網的普及，打破了資訊壟斷的年代，資訊已非政府高官、企業高層領導或大學教授獨享，為他們製造特權和地位，在這個邁向知識型時代中，資金、設備及市場佔有率的競爭，將發展至知識的競爭。「團隊」將由知識帶動，由「產品」帶動的「團隊」將落後形勢，這是十八世紀工業大革命到現在知識革命的最大關鍵。現在很多「團隊」在資訊收集方面已很有成效，但優秀的「團隊」，還能把可用的資訊傳達到其每個成員後，建立交往的環境，最終創造「團隊」可用的新「知識」，亦是「團隊」最大的力量。要做到這種模態，「團隊」必須視資訊為成員思維的興奮劑，且並無階級性，資訊面前，人人平等，在交流的環境上，必須有領導者及共同目標，這樣才可創造實用的「知識」。例如「微軟」的成就，除了市場策略了得外，他的大部份員工，就是「知識」的來源。我們還要培養「團隊」成員對知識及經驗的感覺及認知，單是結構上的改變，往往祗能弄巧反拙，成員的態度轉型才是成敗關鍵。
(五)「靈活變通，啟發創意」
全世界最大、最賺錢的企業未必最有創意，但最有活力朝氣的「團隊」企業必定創意無限。好奇心是人的本性，我們的孩童時期充滿樂趣，都是好奇心令我們感覺世界是新鮮的，每天都發現不同的新事物，豐富了我們的腦袋，刺激了我們的思維，帶動了我們行為。「創意就是活力之源」，創意未必為企業帶來利潤，但肯定帶來活力的氣氛，優秀的「團隊」，你永遠覺得總有一種活力，他的架構能容納創意的空間，其空間不一定在生產過程中，但首先在「組織」的生活中發生，在美國有一間大企業內，他們用音樂代表每一個工作小組名稱，領導層就用小組的代表音樂者來召集他們，這種把創意帶進「組織」生活的方法，最重要是令成員體會創意的樂趣。
(六)「追求卓越，成果為本」
何謂「卓越」，就是達到標準後追求的更高層次。「團隊」能否成長，要看他對「卓越」追求的熱枕度，「卓越」與「標準」之間的差距，反映組織對願景及價值觀的期望，而標準的訂定在於市場(外與內)的要求，例如對一個意見的回應，外部市場(顧客)的標準是快的回覆，而內部市場(團隊成員間)的標準是有內容的回覆，「組織」內有流程及成果的標準，優秀的「團隊」對標準會評估，而評估的目的當然是以成果為本，評估內並非反應數字或是與非的問題那樣簡單，要深入評估，找出影響成果的因素，加以支援，而綜合分析，可以找出可發展的方向，為將來計劃。
達成成果，能激勵組織及其成員士氣。成員對問題不要忽視、否認或卸責，而上層領導必要對下層的評估清晰，絕不含糊其詞，製造不安，評估結果要跟獎罰掛勾，並提供改善方法，最重要能夠高瞻遠矚，發掘成員的潛能。像八十年代初，美國史丹佛大學一位教授，花了九年時間發明一種電腦用文字格式化語言，可以驅動雷射印表機打印出印刷字的效果，當他試驗時，出來的效果強差人意，字體的邊緣粗糙不堪，人人看到都說是失敗之作，但是這位教授卻興奮非常，他看到的不是印表機印出來的字，而是這個驅動程式的力量，祗要有匹配的印表機，效果一定比印刷字更出色。追求成果時，要見樹又見林，回歸基本，重想組織的宗旨及任務，否則只會消耗長期的目標。
*團隊的發展與衝突*
「團隊」需要一個優秀的「系統」才能得以發展，其發展分開創期、成長期及穩定期，每一時期都需要不同型態的「系統」及成員來協作，每一次的轉型，都涉及架構和成員的改變，這種改變亦較容易帶來衝突，往往成為團隊發展的樽頭，大多數團隊都面對同一問題，內部的發展跟不上外面的形勢，順境時人材不足，逆境時則冗員過多，衝突發生時已積習難返，常見的情況有為自保而擴充投資、為濫權而增員、怕失敗而不敢創新、有權無責而藥石亂投等等。
作為領導者，首先不要有貪念、貪婪、貪財或貪方便的基因，否則這個「團隊」便難有發展的潛質。在思維上，要有「合久必分」的概念，在堅持原本「團隊」建立時的理念及價值觀下，在不同的發展期，要有不同的組織型態及成員，發揮最適當的力量，策略上的合作亦有策略上的分離，每次策略的轉變必須有延續性及自我改良的作用，清澈的泉水一定由不斷的新水匯流而成。外面的世界已由產品帶動，轉向市場導向，過不久便是知識主宰大家的生活，「團隊」的改造要為發展而做，更要在「團隊」健康的時候去做，如果團隊的改造是為修補衝突而做的話，這祗會是舉步維艱的事情，消耗的資源可能更多。