公司簡介 > 增值文庫 > Coaching管理學

優秀團隊的特質

*一個團隊的誕生*
記得電影大師寇比力克的經典電影嗎?「二零零一太空漫遊」,一部卅年前的電影,其對後來科幻電影的影響不用多說。但當中帶出的意念,到今日還歷久常新,反過來看,縱使科技一日千里,我們的思維,其實沒有多大的改進。
如果你有看過這部電影,開場的廿分鐘,最叫人摸不著頭腦,片段中一班人猿,無所事事地在一個浩瀚的沙漠中生活,每日就是食和睡覺,間中發出一點叫囂聲,大部份時間祗聽到風聲或動物叫聲,觀眾開始被那種荒寂沉悶的氣氛所感染,有點按捺不住,直至鏡頭出現一潭池水,是在荒漠中的一潭死水,但那班人猿郤視它為寶物,一個令牠們能夠生存的寶物,這潭水改變了人猿的「命運 」— 牠們開始了定居的生活模式。為了保護這個寶物,這班人猿必須抵抗另一群人猿的侵略。於是,牠們團結起來,合力抵抗外禦,後來,鏡頭出現另一個震撼鏡頭 — 一隻人猿發現一件殺牲工具 ,是 一條死去動物的長骨頭,這班人猿便靠這件武器保護牠們的水源 。就這樣,高深的寇比力克為我們闡述了「團隊」誕生的原因 — 要保護自身的「利益」。
這種自然的整合創造了人的合群性,就在人類有了定居的生活模式後,個人與群族,群族與群族之間產生了關係,繼而產生「社會」,我們就在這個社會內建立自己的覓食範圍,各自保護這個範圍之餘,同時要共同保護共有的水源,但當人口增加,資源發生衝突和矛盾時,為了平衡它,自然地又產生了「團隊」,這個「團隊」規範各人的活動甚至思維,以確保大家的「利益」。
在建立「團隊」的過程中,我們往往受文化的影響,文化是在人與人及人與環境的相處中形成。當然,地球上不祗一班人猿,就在發現水源這一刻,不同水源已孕育了不同的社會及文化,當各自因生存而拓大或改變勢力範圍時,亦開始了各「團體」間的接觸和衝突,所謂的文化交往便與日俱增,一直發展到今天的資訊高速年代,這種模式未有太大改變,改變的祗是速度或深度而已,在這幾千年來,作為「團隊」形式的原因依然未變 — 就是保護各自的利益。

 *團隊既矛盾又要兼容的性質*
在「團隊」發展的過程中,產生了不同性質的「團隊」;有由家庭發展起來的家族、從祟拜神靈到創立宗教、因志趣相投而成立的社團等等,當人口增加,資源開始發生衝突及矛盾時,我們再發展到國家,軍隊或企業等等,這種發展是相互交替,並無特定時秩,都是為了滿足其成員「利益」的需要而產生。所指的「利益」是生存空間,傳宗接代、滿足感、和諧穩定,精神價值認同及知識汲取等等。
事物發展總隨著衝突及矛盾而來,例如人口增加,要解決糧食及土地問題﹔人與人的交往頻繁起來,要解決流通及供求問題。要解決眾多衝突及矛盾,擁有權力的「團隊」便應運而生。例如軍隊,企業及政府等等,其「團隊」成員往往要服從「團隊」的目標,如追求利潤,打贏戰爭或某些指定任務等,目的就是保護「團體利益」。
不同性質的「團隊」,在創立的初期的分別較為明顯,到「團隊」運作時,不同性質因各自要完成目的而需要兼容,例如家族為保護其成員的安定而要增加居住地方或糧食,企業為達成利潤目標而要令其成員穩定及增加專業知識,其實祗是目的與手段相互移位而已,在這種矛盾而統一的情況下,中國人發明用「犧牲小我,完成大我」來處理這種矛盾,不過現在是個人價值不斷受到重視的年代,這句話似乎有多少脫節,如果能夠解決這種矛盾,「團隊」的力量起碼提昇至倍數以上。如何解決力量問題?我們發明另一套工具 — 組織。

*團隊 + 系統 = 力量*
當人們有了共同的目標,價值觀或「利益」時,大家便會自然地走在一起,當成員漸多,而又自然發展的話,按照人類天性,將會發展出很多跟早期目標、價值觀或「利益」不同的「小團隊」,最後「小團隊」獨立發展起來,而「大團隊」就會分崩離析,很多社團、企業甚至國家都有相同的命運。物先腐而後亡,外在因素只是一種催化劑,內部結構的衰敗才是主因,看看所有帝國及超級企業的覆滅便知道。所謂內部結構,即是「系統」。
一個優秀的「系統」,一定能把「團隊」的目標、價值觀及「利益」,有效地達成及將其擴大,延續及穩定下來,這正是「系統」的主要的價值,歷史上很多思想理念,文化傳承及企業發展,能發揚光大者,全都靠強而有力的「系統」來推動。例如孔儒思想,如果不是歷代帝皇運用官僚系統的推動,那會成為今天中國人價值觀的重要部份;福特對汽車的信念,是通過他有優秀「系統」的公司來實現,而侵佔全球的美國文化,最大的推動者就是美國政府有系統地在各個文化領域的活動。
另一方面,我們同時發現有很多未能好好發揮「團隊」的力量,有時更適得其反,最終導致浪費資源甚至「團隊」分裂。其原因有三點:第一是人為,即「團隊」成員根本未具有「團隊」的基本要素 — 共同目標,價值觀或「利益」,其次是「系統」的架構或運作上的錯誤,就是錯誤地認為所有事情都需要一個「團隊」架構,否則任務便難以完成,最後,其實一些緊急而需要專業知識解決的任務,個人的發揮比「團隊」更有效。
「工善欲其善,必先利其器」,一個有效率的「系統」,就是好利器,令「團隊」的力量得以發揮,所謂有效率,必須為團隊帶來以下效應:

(一)「能者居之,人盡其才」
「團隊」當然有領袖及有所需知識的成員,除此之外,有幾類人材必須擁有。第一類是統觀全局,知人善任的人材;第二類是創意無限,善於應變的人材;第三類則是衝鋒陷陣,爭取成果的人材。唐朝開國皇帝劉邦,正因擁有這三類人材而得天下。
第一類的代表是蕭何,他有預計時勢發展的能力,審時度勢地安排資源及人材的配置,最終關頭仍能穩住大局,令劉邦無後顧之憂,最重要他雖然能力遠在劉邦之上,但他依然別無異心,貫徹劉邦的政策。第二類的代表是張良,劉邦幾乎有關生死存亡的策略都是由他的主意,張良不但熟讀兵法,每次決策更出奇不意,如他極力反對用分封土地寵賂前朝貴胄,重用劉邦不太信任的韓信,另外兵不厭詐,偷襲項羽而一統天下。第三類人材的代表是韓信,韓信在沙場上的能力非凡,在平定三秦,圍魏救趙等戰役中,為劉邦打江山奠下基礎。
如果要「系統」達到「穩」的階段,還需要有另外兩類人材,一類是頭腦冷靜,擇善固執,另一類則是善於鑽研,兼收並蓄,前者能夠為「團隊」去蕪存菁,最重要提醒大家不會偏離方向;後者能為「團隊」汲取知識,不斷更新及提昇「團隊」內部的知識水平及運用。
在「系統」架構內,必須設計讓這類人材有所發揮的位置。能統觀全局的人必定是領袖的左右手或企業的核心成員﹔創意無限的人必須避免「團隊」政治或行政過多的干擾,他們祗需要一個無限的思維空間,就像電腦軟件公司內的程式設計員,他們像穴居者一樣,隨時創造一樣你我都從未想的東西,他們是新意念的來源,往往為「團隊」帶來希望及新動力﹔會爭取成果的人就是「團隊」的前鋒成員,其他成員的努力,就由他們達成結果,所以要善待他們,「團隊」要有力量支援他們,切忌用「勝者為王,敗者為寇」的方法對待他們。「團隊」的成敗,並非少部份人所為,而是全體成員的結果。當「團隊」穩定,便容易產生僵化,當需要轉型時,轉變亦會帶來衝突,這時候「團隊」需要鞭策或重新認清價值觀,這時,擇善固執及兼收並蓄的人便有發揮餘地。
「人盡其材」並非要求成員樣樣皆精,或身兼數職,人可在以同時擁有多種才能,但很難同時兼顧多種?能 ,違反「專注」定律,不但成員不能發揮所長,最後可能把他的能力耗盡。

(二)「分工清晰,權責分明」
清晰在於指令的執行及資訊的流通。在「團隊」中分工清晰不難,只要列舉所有的指示及權責,但問題往往發生於灰色地帶,亦即是任務的合作或轉移當中,大家抱著明節保身或怕於越俎代庖,一切少管為妙,怕負責任或得失別人,把能力磨蝕在這些灰色地帶,將「團隊」的力量降低,灰色地帶的根源在於「權責失衡」。
「團隊」內有主導及被導兩方,而責任多在被導成員身上,他們要聽從指令及完成任務,而權力則來自主導一方,他們可以發號指令,運用資源,這種「權責失調」導致被導成員袛會完成指令或任務內的工作,主導一方則濫用指令或浪費資源,製造更多衝突的灰色地帶。
優秀的「團隊」,權責分明必定建基於「權責平衡」上,有責任聽從必須有權利發問,有權力決策亦有責任承擔後果,由此衍生「團隊」成員間的「承諾」,好的合作始於「承諾」,而「團隊」爆炸力亦在於此。

(三) 「有效溝通,積極回應」
你自己記得上次不願意與人溝通是何時?答案肯定在廿四小時之內,每個人天天都有不願意與人溝通的時刻,尤其在企業或機構內,接觸的人愈多,但是可以溝通的空間卻愈來愈少,試想想自己的情況,問一問自己一個問題,為什麼不願意與人溝通?答案可能是以下其中一個或多個:不信任對方、怕暴露自己的弱點、溝通也於事無補、逃避問題或責任、自以為是、怕被佔便宜、怕引起誤會等。
個人在「團隊」內溝通的本質分為兩個方向,一是希望其他人瞭解自己看法,二是希望尋求協助。「組織」的架構必須有助於這兩個溝通的方向,否則成員便會各自為政,「團隊」形同散沙。
一個優秀「團隊」的溝通必須寬闊而有回應。所謂寬闊,就是團隊間的溝通是暢順及透明的,並得加以鼓勵,用會議、工作坊、空餘興趣活動把團隊間的交往系統化,使他們相互間增加瞭解,被受尊重的程度更高,且常規工作以外的溝通較容易創造新意念,而上下層的溝通應注意回應,並不是有求必應,而是積極的回應,必須瞭解溝通背後的動機,拖泥帶水的回應會造成更大的猜疑或誤會,尤其在會議上,當問題討論了三四次會議後,問題依然如泥牛入海,舉步維艱時,成員自然不會再積極地溝通及參與,哀莫大於心死,到這個地步,我需要另一種力量來補救。

(四)「將資訊作動力,化知識為力量」
由於個人電腦及互聯網的普及,打破了資訊壟斷的年代,資訊已非政府高官、企業高層領導或大學教授獨享,為他們製造特權和地位,在這個邁向知識型時代中,資金、設備及市場佔有率的競爭,將發展至知識的競爭。「團隊」將由知識帶動,由「產品」帶動的「團隊」將落後形勢,這是十八世紀工業大革命到現在知識革命的最大關鍵。現在很多「團隊」在資訊收集方面已很有成效,但優秀的「團隊」,還能把可用的資訊傳達到其每個成員後,建立交往的環境,最終創造「團隊」可用的新「知識」,亦是「團隊」最大的力量。要做到這種模態,「團隊」必須視資訊為成員思維的興奮劑,且並無階級性,資訊面前,人人平等,在交流的環境上,必須有領導者及共同目標,這樣才可創造實用的「知識」。例如「微軟」的成就,除了市場策略了得外,他的大部份員工,就是「知識」的來源。我們還要培養「團隊」成員對知識及經驗的感覺及認知,單是結構上的改變,往往祗能弄巧反拙,成員的態度轉型才是成敗關鍵。

(五)「靈活變通,啟發創意」
全世界最大、最賺錢的企業未必最有創意,但最有活力朝氣的「團隊」企業必定創意無限。好奇心是人的本性,我們的孩童時期充滿樂趣,都是好奇心令我們感覺世界是新鮮的,每天都發現不同的新事物,豐富了我們的腦袋,刺激了我們的思維,帶動了我們行為。「創意就是活力之源」,創意未必為企業帶來利潤,但肯定帶來活力的氣氛,優秀的「團隊」,你永遠覺得總有一種活力,他的架構能容納創意的空間,其空間不一定在生產過程中,但首先在「組織」的生活中發生,在美國有一間大企業內,他們用音樂代表每一個工作小組名稱,領導層就用小組的代表音樂者來召集他們,這種把創意帶進「組織」生活的方法,最重要是令成員體會創意的樂趣。

(六)「追求卓越,成果為本」
何謂「卓越」,就是達到標準後追求的更高層次。「團隊」能否成長,要看他對「卓越」追求的熱枕度,「卓越」與「標準」之間的差距,反映組織對願景及價值觀的期望,而標準的訂定在於市場(外與內)的要求,例如對一個意見的回應,外部市場(顧客)的標準是快的回覆,而內部市場(團隊成員間)的標準是有內容的回覆,「組織」內有流程及成果的標準,優秀的「團隊」對標準會評估,而評估的目的當然是以成果為本,評估內並非反應數字或是與非的問題那樣簡單,要深入評估,找出影響成果的因素,加以支援,而綜合分析,可以找出可發展的方向,為將來計劃。
達成成果,能激勵組織及其成員士氣。成員對問題不要忽視、否認或卸責,而上層領導必要對下層的評估清晰,絕不含糊其詞,製造不安,評估結果要跟獎罰掛勾,並提供改善方法,最重要能夠高瞻遠矚,發掘成員的潛能。像八十年代初,美國史丹佛大學一位教授,花了九年時間發明一種電腦用文字格式化語言,可以驅動雷射印表機打印出印刷字的效果,當他試驗時,出來的效果強差人意,字體的邊緣粗糙不堪,人人看到都說是失敗之作,但是這位教授卻興奮非常,他看到的不是印表機印出來的字,而是這個驅動程式的力量,祗要有匹配的印表機,效果一定比印刷字更出色。追求成果時,要見樹又見林,回歸基本,重想組織的宗旨及任務,否則只會消耗長期的目標。

*團隊的發展與衝突*
「團隊」需要一個優秀的「系統」才能得以發展,其發展分開創期、成長期及穩定期,每一時期都需要不同型態的「系統」及成員來協作,每一次的轉型,都涉及架構和成員的改變,這種改變亦較容易帶來衝突,往往成為團隊發展的樽頭,大多數團隊都面對同一問題,內部的發展跟不上外面的形勢,順境時人材不足,逆境時則冗員過多,衝突發生時已積習難返,常見的情況有為自保而擴充投資、為濫權而增員、怕失敗而不敢創新、有權無責而藥石亂投等等。
作為領導者,首先不要有貪念、貪婪、貪財或貪方便的基因,否則這個「團隊」便難有發展的潛質。在思維上,要有「合久必分」的概念,在堅持原本「團隊」建立時的理念及價值觀下,在不同的發展期,要有不同的組織型態及成員,發揮最適當的力量,策略上的合作亦有策略上的分離,每次策略的轉變必須有延續性及自我改良的作用,清澈的泉水一定由不斷的新水匯流而成。外面的世界已由產品帶動,轉向市場導向,過不久便是知識主宰大家的生活,「團隊」的改造要為發展而做,更要在「團隊」健康的時候去做,如果團隊的改造是為修補衝突而做的話,這祗會是舉步維艱的事情,消耗的資源可能更多。

歐陽劍偉